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應(yīng)急搶險工程由于采購時間緊、條件有限，不可能按照一般招標(biāo)投標(biāo)流程進行，而相應(yīng)控制環(huán)節(jié)的簡化難免會影響采購質(zhì)量，既要買得快，又要買得好，似乎是一對難以調(diào)和的矛盾。本案例中，全過程工程咨詢單位主動策劃，通過制定應(yīng)急采購制度優(yōu)化采購審批流程、結(jié)合項目總控計劃編制合約規(guī)劃和采購計劃、合理設(shè)計EPC 工程總承包模式采購方案等措施，滿足了應(yīng)急搶險工程的時間要求以及合規(guī)性要求，保證了項目的整體進度，同時也提高了全咨單位的管控效率，實現(xiàn)了自身價值，希望此案例上述經(jīng)驗?zāi)転橥愴椖坎少徆ぷ魈峁﹨⒖肌?/span>

2019年12月以來，新冠疫情在中國乃至世界范圍內(nèi)蔓延。在此情況下，如何充分保證應(yīng)急搶險工程采購活動迅捷高效與順利開展，成為企業(yè)深入探索的重要議題。本文通過應(yīng)急搶險工程的緊急采購案例分享，為類似項目提供解決思路，為我國的緊急采購管理貢獻一份力量。

一

隨著新冠疫情不斷蔓延，上海某醫(yī)藥企業(yè)需緊急建設(shè)疫苗研發(fā)及生產(chǎn)車間，建設(shè)項目被當(dāng)?shù)卣J定為應(yīng)急搶險工程。筆者單位作為全過程工程咨詢單位（以下簡稱全咨單位）為該項目提供項目管理服務(wù)，服務(wù)內(nèi)容包含現(xiàn)場管理、勘察設(shè)計管理、招標(biāo)采購管理、成本管理、合同管理等，通過優(yōu)化采購制度、編制項目合約規(guī)劃及采購計劃、總承包項目采購策劃等方式，縮短了采購時間，滿足了項目成本控制要求及合規(guī)性要求。

該項目作為當(dāng)?shù)卣J定的應(yīng)急搶險救災(zāi)項目，施工定額工期為822天，但根據(jù)實際需要應(yīng)在289天內(nèi)完工，在時間要求如此緊迫的情況下，如果按照常規(guī)建設(shè)項目公開招標(biāo)程序，至少需要60天的采購周期，顯然不能滿足建設(shè)單位的要求，因此縮短采購周期成為項目在招標(biāo)采購管理環(huán)節(jié)需要攻克的第一個難題。

《上海市應(yīng)急搶險救災(zāi)工程建設(shè)管理辦法》第十二條規(guī)定：“應(yīng)急搶險救災(zāi)工程符合招投標(biāo)有關(guān)法律法規(guī)的，可不進行招投標(biāo)，直接確定承包單位”。按此規(guī)定，項目已取得應(yīng)急搶險項目的批準文件，但該集團公司管控制度對采購工作依然有合規(guī)性要求。此外，經(jīng)分析本項目投資估算較行業(yè)內(nèi)其他項目偏低，成本管控要求高，且當(dāng)下設(shè)計工作為方案設(shè)計階段，暫不具備采用清單計價模式采購的條件。因此，如何在既定的工期要求下，既能合規(guī)采購又能保證成本節(jié)約成為本項目最大的控制難點。

二

分析以上現(xiàn)狀，全咨單位設(shè)定了“在采購程序合規(guī)、采購成本合理的基礎(chǔ)上確保采購周期最短”的招標(biāo)采購管理目標(biāo)，認為做好項目采購的策劃及管理是實現(xiàn)項目目標(biāo)的重中之重。而實現(xiàn)采購流程的合規(guī)、提高采購效率、引入優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商以及在采購中實現(xiàn)成本管控，將作為項目采購管理工作的重點。

三

（一）制定完善的應(yīng)急采購制度

在應(yīng)急搶險工程中，因采購時間緊，無法做充分的調(diào)研及資質(zhì)評審工作，如在項目開展中因供應(yīng)商自身原因?qū)е乱馔?，將大大阻礙應(yīng)急項目的正常運行，帶來的損失無法預(yù)計。因此，為了快速引入優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，必須以相匹配的內(nèi)控制度及流程把控供應(yīng)商來源。

本項目中，建設(shè)單位尚沒有制定針對應(yīng)急搶險工程的采購管控制度，而依靠與《招標(biāo)投標(biāo)法》原則基本一致且更為嚴格的公司采購制度，流程周期又無法滿足項目工期需要，在此情況下，由全咨單位主導(dǎo)編制了針對此類應(yīng)急搶險項目的采購制度，經(jīng)集團審批后，項目按此制度執(zhí)行，在滿足合規(guī)性的同時大大縮短了采購程序?qū)徟鷷r間。

新編制的采購制度中結(jié)合項目現(xiàn)狀，綜合考慮項目工期、合規(guī)性、成本控制，優(yōu)化了原有招標(biāo)采購流程，具體如下：

1.劃分采購方式

按照金額及來源情況，將采購形式分為三種：競爭性談判、詢價采購及單一來源采購。100萬元（包含）以上的項目可以委托招標(biāo)代理組織采購流程，100萬元（不含）以下的項目，采用自行組織采購的方式；采購預(yù)算金額為50萬元以下的，采用詢價采購，預(yù)算金額在50萬元以上的采用競爭性談判；如遇政府壟斷或其他因素導(dǎo)致必須從一個供應(yīng)商處采購的，采用單一來源采購方式。

2.優(yōu)化采購審批流程

對采購文件審核及定標(biāo)兩個關(guān)鍵節(jié)點設(shè)置審批環(huán)節(jié)，并將采購項目立項及采購文件審批環(huán)節(jié)進行優(yōu)化合并，結(jié)合公司各職能部門的組織架構(gòu)，設(shè)計了可操作執(zhí)行的審批流程，在保證合規(guī)性的同時簡化了相關(guān)程序。

（二）項目合約及采購策劃

1.合約規(guī)劃及采購計劃的制定

為保證采購工作開展不影響項目整體實施，咨詢單位提前將項目需采購的事項進行了梳理，結(jié)合項目總控計劃，對每項采購工作編制了合理的合約規(guī)劃，合并了項目采購計劃，內(nèi)容包含：需采購的所有事項、與項目總控計劃匹配的采購計劃、由投資估算拆分的每個采購事項的目標(biāo)成本金額以及每個采購事項的采購形式（成果樣表見表1），從而指導(dǎo)采購工作的順利開展，提高采購效率，且便于過程成本管理的動態(tài)控制。

2.采購形式及供應(yīng)商來源方式確定

結(jié)合新制定的應(yīng)急采購制度設(shè)計了以下幾種可落地執(zhí)行方式，確保采購工作的順利啟動。

（1）100萬元（不含）以下的，根據(jù)制度可自行組織采購，建議通過各部門評估、推薦，采用邀請競談或詢價的采購形式，與公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)相比可縮短采購時間。

（2）無合適供應(yīng)商進行邀請的，可通過代理機構(gòu)在公共平臺公開征集供應(yīng)商，通過公開競談的形式引入供應(yīng)商資源，流程中適當(dāng)?shù)乜s減公告及采購周期。

（3）涉及政府采購、壟斷或特殊情況只能從一個供應(yīng)商處采購的，以邀請的方式通過單一來源采購引入資源。

（4）為保證項目進度，如連續(xù)兩次公開競談后供應(yīng)商報名仍不足3家，則直接轉(zhuǎn)為單一來源采購（2家時采用競爭性談判），通過邀請的方式引入資源。

（5）項目總承包單位的采購最為關(guān)鍵，需要慎重確定參與競爭的投標(biāo)人，建議通過調(diào)研考察確定項目投標(biāo)人，以邀請競談的形式引入供應(yīng)商。

3.項目承包模式策劃

因項目工期緊張，設(shè)計出圖及確認周期較長，如采用常規(guī)施工總承包模式，將更為嚴重地壓縮項目施工工期，造成項目成本增加及管控難度加大，因此建議采用能夠迅速投入實施的EPC工程總承包模式，可盡快推進項目報批報建相關(guān)手續(xù)的辦理，同時使設(shè)計和施工穿插同步進行，發(fā)揮其內(nèi)部協(xié)調(diào)性，提高工程實施效率，保證項目的整體進度目標(biāo)。

4.設(shè)置搶工費

在總承包合約價款結(jié)構(gòu)的策劃中單獨計列搶工費，防止在合約執(zhí)行中產(chǎn)生價款爭議，影響到承包人的積極性以及工程的推進，規(guī)避應(yīng)急搶險工程的合約執(zhí)行風(fēng)險及成本管控風(fēng)險，具體策劃如下：

（1）由造價咨詢單位結(jié)合項目情況、以往搶工造價案例以及部分地方出臺的搶工費計算政策，設(shè)置搶工費限額。

（2）要求由承包人依據(jù)項目情況編制量化的、可操作、可計量的搶工方案作為投標(biāo)技術(shù)方案，并依據(jù)方案編制搶工費用納入投標(biāo)報價。

（3）借助于代理機構(gòu)嚴謹?shù)牟少徚鞒蹋约敖?jīng)濟專家、技術(shù)專家的專業(yè)性，造價咨詢配合清標(biāo)，對搶工費從技術(shù)及經(jīng)濟合理性的角度進行評估、談判，通過各單位間的合理競爭，在采購階段鎖定搶工費總價，保證搶工費用的合理性，避免后期產(chǎn)生成本爭議及索賠。

（4）搶工費用可在項目過程中進行支付，解決承包單位搶工資金問題，避免墊資施工風(fēng)險。

（5）采購文件中對搶工費設(shè)置考核機制作為合約的關(guān)鍵條款，過程執(zhí)行由相關(guān)管理進行監(jiān)督及考核，未按方案執(zhí)行或未完成進度目標(biāo)，則進行相應(yīng)扣除及工期處罰。

（三）總承包合同的采購實施

總承包單位是建設(shè)項目的實施主體，能否通過采購引入有實力、有能力的總承包單位是項目順利達成目標(biāo)的重中之重，全咨單位針對如何做好總承包單位的采購工作，作了以下管理建議：

1.明確考察對象的選擇條件

為提高考察效率，建議建設(shè)單位在選擇考察單位時，應(yīng)著重考慮是否具備如下特點，更有利于項目的實施。

（1）建議選擇對于應(yīng)急搶險工程更容易形成較強的民族責(zé)任感及企業(yè)擔(dān)當(dāng)?shù)氖┕て髽I(yè)。

（2）應(yīng)選擇具備醫(yī)藥行業(yè)類似項目業(yè)績的施工企業(yè)，能夠保證項目在緊急情況下順利實施，對關(guān)鍵問題具有預(yù)控性及強大的組織能力。

（3）應(yīng)結(jié)合項目規(guī)模適當(dāng)選擇實力匹配的企業(yè)，以保證施工企業(yè)對于項目的重視程度，保障資源投入。

（4）優(yōu)先選擇與集團、公司有過合作的企業(yè)，以減少項目管理磨合期，能夠迅速高效投入項目實施。

（5）上海市不乏優(yōu)質(zhì)施工企業(yè)，建議選擇當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)，更有助于企業(yè)對項目資源的投入，工作協(xié)調(diào)也更高效便捷。

2.通過采購文件管控項目成本

采購文件是發(fā)包人要求的體現(xiàn)，全咨單位充分重視此階段，并通過一系列成本管控措施，將成本管控的思路和要求通過合約關(guān)鍵條款納入采購文件，投標(biāo)人需在投標(biāo)階段響應(yīng)條款，對于后續(xù)的合約談判以及項目執(zhí)行階段的管控將取得極大的主動性。

（1）因本項目屬于EPC工程，且設(shè)計處于方案階段，不具備采用清單招標(biāo)的條件，為了保證后期的成本可控，組織造價咨詢單位結(jié)合上海情況編制了《施工圖預(yù)算編制原則》作為采購文件附件，確定了計價模式、費用計取標(biāo)準，涉及費率的明確了費率。

（2）根據(jù)估算，在合約中約定限額設(shè)計，且明確項目結(jié)算限額，確定了總承包單位的成本管控責(zé)任，使其自身具有成本管控意識。

（3）對于關(guān)鍵性材料、設(shè)備，限定三種或以上同檔次品牌，在保證項目品質(zhì)可控的同時，提高工程性價比。

（4）因EPC工程中設(shè)計單位屬于承包人，圖紙責(zé)任不應(yīng)再由發(fā)包人承擔(dān)，所以明確約定了發(fā)包人提出的變更才能計算變更費用，承包人未經(jīng)審批的變更將會扣減相應(yīng)費用，以管控承包人通過降低品質(zhì)獲取不合理利潤。

（5）組織技術(shù)、成本、項目管理人員編制暫估價部分的界面劃分。本項目總承包人采購時因沒有施工圖紙，在項目存在成本限額的情況下，工作內(nèi)容及界面極易在專業(yè)分包進場后與總承包單位就工作內(nèi)容造成爭議，影響到項目工作開展，進而對成本控制產(chǎn)生影響，所以通過組織各專業(yè)管理人員編制指導(dǎo)性界面文件，以規(guī)避相關(guān)問題。

（6）在采購文件中落實搶工費的策劃方案，明確搶工方案應(yīng)作為投標(biāo)技術(shù)文件。在采購文件中明確搶工費用限額，合同模板中明確搶工費的支付要依據(jù)過程考核隨建安費同比例支付，如未能通過進度考核則不能進行支付且有對應(yīng)的罰則。

四

在總承包工程方面，經(jīng)過一個月的時間完成了從對各單位的考察至定標(biāo)的全部競爭性談判工作，承包單位在計劃周期內(nèi)順利進場，在項目推進上表現(xiàn)出了企業(yè)責(zé)任及擔(dān)當(dāng)，且已在預(yù)計的施工計劃節(jié)點內(nèi)完成了結(jié)構(gòu)封頂；對于這種非常規(guī)工期的建設(shè)項目，合理地確定了項目搶工費，并將成本控制方面的主要責(zé)任轉(zhuǎn)移至承包人，建設(shè)單位及筆者單位的成本控制壓力相對較小，目前項目動態(tài)成本可控。

對于項目其他采購事項，根據(jù)采購計劃逐項跟進，建設(shè)單位在逐漸熟悉采購制度及流程后，也認識到了合規(guī)的重要性，不只是規(guī)避后期審計風(fēng)險，同時也能間接使工作推進阻力更小、更高效。目前項目已基本完成相關(guān)采購工作，采購在合理的規(guī)劃下未對項目進度產(chǎn)生影響。

作者及作者單位：

青矩工程顧問有限公司  鐘其辰    盧玲玲

北京生物制品研究所有限責(zé)任公司  陳宇彬

來源：《招標(biāo)采購管理》2023年第3期